趙偉杰
( 蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，甘肅 蘭州 730030)
摘 要: 隨著全球化進程的加快，中國家電行業(yè)所面臨的內(nèi)外部競爭日趨激烈，傳統(tǒng)家電廠商的成本優(yōu)勢也發(fā)生了變 化。結(jié)合美的集團的具體案例，通過分析其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施內(nèi)容和實施效果，探討成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在家電行業(yè)中的運用。研究發(fā)現(xiàn)，美的集團通過控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、物流成本和營銷成本構(gòu)建了一套良好的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而大大降 低了企業(yè)在生產(chǎn)、物流和營銷方面的費用，增加了產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢，促進了企業(yè)的發(fā)展。最后提出一些建議，以便美的 集團更好地完善其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并為國內(nèi)其他家電企業(yè)提供借鑒。
關(guān)鍵詞: 家電行業(yè); 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略; 美的集團
0 引言
近年來，家電市場的競爭已經(jīng)進入白熱化階段。美的、格力、海爾等國內(nèi)家電廠商與西門子、松下、飛利浦等知名國際巨 頭同臺競技，使得這一領(lǐng)域的廝殺日益激烈。在這樣的背景 下，美的集團暖通空調(diào)、風(fēng)扇、小家電等主導(dǎo)產(chǎn)品卻仍穩(wěn)居市場 前列。能取得如此成績，美的實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略功不可沒， 它為企業(yè)提供了強有力的市場競爭力。本文對美的集團成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施內(nèi)容和實施效果展開研究，并提出一些完善建 議，期望可以為我國其他家電行業(yè)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供一些 經(jīng)驗。
1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概述
“成本領(lǐng)先”這一專用名詞最早是由哈佛大學(xué)邁克爾·波 特教授提出的。其具體含義為: 在不降低公司利潤的前提下，通 過公司管理、技術(shù)研發(fā)等方法有效地降低產(chǎn)品成本，從而使公 司在與客戶議價時比其他同類公司具有更大的成本優(yōu)勢和價 格優(yōu)勢，進而提升公司的競爭力。根據(jù)波特教授的解釋說明， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最關(guān)鍵的不同之處就是和競爭對手相比其產(chǎn)品 的成本造價更低。但這不是臨時的、短期的，而是一個長期的、 可持續(xù)的戰(zhàn)略。
規(guī)模效益和經(jīng)驗效益是決定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果的關(guān) 鍵 所 在 [ 1 ] 。 隨 著 產(chǎn) 量 不 斷 增 加 ，分 配 到 每 個 產(chǎn) 品 身 上 的 平 均 生 產(chǎn)成本便會不斷下降，這樣不僅降低了總的生產(chǎn)成本，企業(yè)的 盈利空間也得到提升。同時，伴隨著產(chǎn)量和生產(chǎn)批次的不斷擴 大，企業(yè)員工對于生產(chǎn)流程的熟悉程度也就自然有所提高，單 位時間內(nèi)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品合格率也會逐步提升，進而給企業(yè) 帶來更多的經(jīng)濟效益。
1.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
1.2.1 優(yōu)點
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之所以在當(dāng)今市場中被廣泛應(yīng)用，主要在于 它不但滿足了消費者的基本需求，還實現(xiàn)了規(guī)模成本，其優(yōu)勢 主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1) 拉大了和其他相同或類似產(chǎn)品制造商之間的差距，可以 提高行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，有助于增強對競爭對手的防御。
2) 增強了產(chǎn)品生產(chǎn)商在消費者購買產(chǎn)品終端時的定價 能力。
3) 能夠靈活處理供貨商的加價行為。
1.2.2 缺點
1) 過于追求價格優(yōu)勢而導(dǎo)致產(chǎn)品降價過多，利潤空間 過低。
2) 只關(guān)注產(chǎn)品成本，從而降低了對市場變化的敏感度。
3) 推廣的新技術(shù)需要一段磨合期，對企業(yè)績效的提升具有 一定的滯后性，會暫時加大企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。
4) 企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的過程中，比較容易受到外部 諸多因素的干擾，戰(zhàn)略的實施效果具有不確定性。
2 美的集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析
2. 1 美的集團簡介
美的集團由何享健先生于 1968 年在廣東順德創(chuàng)立( 見圖 1) 。截至目前，美的集團擁有十多萬員工，年銷售額突破兩千 億元人民幣，成為一家以家電制造為主，同時兼顧房地產(chǎn)、物流 行業(yè)、金融開發(fā)等領(lǐng)域的大型現(xiàn)代化民營企業(yè)，位列世界家電 制造企業(yè)前五名，是中國最有影響力的家電品牌之一。
美的集團的巨大成就與其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)系密不可分。 美的集團的主要策略是以“總成本領(lǐng)先”為目標(biāo)調(diào)整內(nèi)外部資源，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)外部資源進而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率， 降低產(chǎn)品成本，使之產(chǎn)生足夠的利潤空間。與此同時，美的集 團主動適應(yīng)市場的發(fā)展潮流，科學(xué)地規(guī)劃從生產(chǎn)到銷售一系列 環(huán)節(jié)，形成了絕對的競爭優(yōu)勢。
2. 2 美的集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施內(nèi)容
2. 2. 1 對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行成本控制
過去，美的集團主要依靠單一大規(guī)模的生產(chǎn)模式盈利。然 而，伴隨著市場競爭的日益激烈，國內(nèi)外家電市場的總需求量 也不能和早年同日而語，這種盈利模式顯然已經(jīng)不合時宜。在此背景下,美的集團提出了“ 成本效率管控” 和“ 效率驅(qū)動 ” 的成本控制方法，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行一系列的更新變革，以 創(chuàng)造新的成本優(yōu)勢[2] 。
1) 美的集團根據(jù)前期充分的市場調(diào)查，推測出某一產(chǎn)品的 市場份額，從而對產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量進行有效的控制。
2) 在人工和產(chǎn)品原材料費用方面，美的集團也制定了嚴(yán)格 的定額成本標(biāo)準(zhǔn)。以前一個 200 多人的生產(chǎn)車間，通過大規(guī)模 引進國外先進的智能生產(chǎn)線，工作人員縮減至不足 100 人。此 外，財務(wù)部門提前對生產(chǎn)過程中所需要的費用進行核算，制定 成本計劃表，然后提交給審計部門審核，最終分配到各個生產(chǎn) 領(lǐng)域嚴(yán)格執(zhí)行。
圖 1 美的集團發(fā)展歷程圖
2. 2. 2 對產(chǎn)品的物流成本進行優(yōu)化
對于家電制造商來說，產(chǎn)品的物流成本在總成本中占比較大。因此，美的集團從自身的物流需求出發(fā)，成立了子公司安 得物流公司，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的運輸業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為美的集團產(chǎn) 品運輸?shù)闹饕α?。安得物流公司實行信息化的管理模式，?全國范圍內(nèi)設(shè)立 32 個區(qū)域公司，有 170 多個物流服務(wù)平臺，近 3 萬輛配送車，年配送能力達 120 萬次，大大提高了美的集團 的產(chǎn)品運輸能力，大幅度減少了物流成本。
此外，美的集團運用技術(shù)手段為供應(yīng)商安裝了先進快捷的 財務(wù)操作軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)商和生產(chǎn)商對產(chǎn)品的共同管理， 即 VMI 運行模式( 見圖 2) 。其核心主要就是供應(yīng)商和客戶能 夠共享產(chǎn)品的庫存信息，按照實際的產(chǎn)品消耗量進行補貨，盡 可能減少雙方在物流方面的費用，使供應(yīng)鏈方面的成本降低。
圖 2 低成本的營銷方式
2. 2. 3 美的集團 VMI 運行模式
如今，人們更熱衷于更加便利快捷的網(wǎng)上購物方式。美的集團在線下實體店近乎飽和的情況下主動搭建成本低廉、高效便捷的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，包括成立互聯(lián)網(wǎng)銷售小組，建立美 的商城等; 同時與京東和蘇寧等購物平臺簽署協(xié)議，借助第三 方平臺進行產(chǎn)品銷售。這一系列營銷方式的轉(zhuǎn)變，使得美的 集團在 2014—2019 年間線上銷售額及占比不斷攀升，如表 1 所示。
表 1 美的集團 2014—2019 年線上銷售額及占比 年份 2019
數(shù)據(jù)來源: 美的集團 2014—2019 年年報。
2. 3 美的集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施效果
生產(chǎn)方面，美的集團通過對原材料供應(yīng)的全程規(guī)劃提高了資金和零部件的周轉(zhuǎn)速度，使原材料的采購成本得到縮減。同 時，智能化的生產(chǎn)線使人工成本減少近 35% ，單位產(chǎn)品的生產(chǎn) 成本降低 10% 左右。這導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價格同步下降，形成價 格優(yōu)勢，增強了市場競爭力，進一步擴大了市場份額。具體的 循環(huán)流程如圖 3 所示。
物流方面得益于子公司安得物流的成立，美的集團的產(chǎn)品 庫存由原來的 4 ~ 6 d 縮短為 3 d 左右，庫存周轉(zhuǎn)率的提高使得資金占用率降低。覆蓋全國的區(qū)域性倉庫使得倉儲成本較之 前降低15%~20%，整體物流成本減少近30%[3]。以美的集團 現(xiàn)在每年兩千多億的銷售額來看，僅僅物流這一方面就可以給 集團節(jié)約幾十億的支出。
圖 3 美的集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略循環(huán)圖
產(chǎn)品銷售方面，美的集團對市場提前進行調(diào)查和了解，市 場有多大需求，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品，經(jīng)銷商需要商品，美的集團就 第一時間送到，并幫助經(jīng)銷商宣傳和銷售產(chǎn)品，有效減少了庫 存，避免了貨物大量積壓。線上營銷模式拓寬了產(chǎn)品的銷售渠 道，已占到美的年銷售額的近四分之一，還間接地減少了物流 周轉(zhuǎn)費用。通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，美的集團把冰箱、暖通空調(diào)、洗 衣機等一系列的業(yè)務(wù)進行了重新整合，從而實現(xiàn)了從采購到生 產(chǎn)到銷售全產(chǎn)業(yè)鏈成本的降低。
3 相關(guān)建議
美的集團實力雄厚，內(nèi)部制度與環(huán)境建設(shè)比較健全，可能導(dǎo)致其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施和效果難以復(fù)制。因此，其他家電 企業(yè)在借鑒美的集團實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功經(jīng)驗的同時，也應(yīng) 根據(jù)自身實際情況靈活調(diào)整。針對家電行業(yè)普遍存在的一些 問題，提出幾點建議。
3. 1 積極構(gòu)建合理的競爭優(yōu)勢
家電行業(yè)存在一定程度的惡性競爭，部分制造商為爭取競爭優(yōu)勢，把降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本作為首要目標(biāo)，更有甚者不遵 守市場規(guī)則，以次充好，嚴(yán)重破壞了市場的公平競爭機制。然 而，隨著居民收入水平的不斷提高，消費者越來越關(guān)注產(chǎn)品質(zhì) 量。因此，美的集團乃至整個家電行業(yè)的企業(yè)要積極構(gòu)建合理 的價格優(yōu)勢，在貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、保持自身競爭優(yōu)勢的同時， 也要尊重市場規(guī)則，注重提升產(chǎn)品本身的技術(shù)含量，以維持企 業(yè)長久的競爭力。
3. 2 加大產(chǎn)品的研發(fā)投入
長期以來，中國在高端家電制造領(lǐng)域一直落后于國外，一方面是由于缺少核心技術(shù)的支持，產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢; 另一方 面是由于國內(nèi)品牌低端廉價的觀念在消費者心中根深蒂固[4]。 在新冠疫情席卷全球的當(dāng)下，歐美國家紛紛對中國產(chǎn)品設(shè)置了 極高的準(zhǔn)入門檻，并加大了對中國產(chǎn)品的反傾銷調(diào)查。中國產(chǎn) 品要想順利流入這些國家，甚至在國外市場謀求一席之地，就 需要牢牢樹立創(chuàng)新思維，加大研發(fā)投入，招攬更多的研發(fā)人才， 產(chǎn)出更多的專利技術(shù)，提高產(chǎn)品的科技含量，減少核心技術(shù)的 外部依賴。
3. 3 著力構(gòu)建多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
中國家電企業(yè)生產(chǎn)的商品普遍存在同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，規(guī)模化的生產(chǎn)確實有助于降低產(chǎn)品成本，但勢必也會導(dǎo)致產(chǎn)品缺 乏創(chuàng)意，種類過于單調(diào)，從而影響企業(yè)整體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。事實 上，消費者往往有著不同的消費習(xí)慣和多樣化的產(chǎn)品需求。以 美的集團的空調(diào)業(yè)務(wù)為例，2017 年上半年，國內(nèi)商品房市場的 火爆帶來了房屋成交量的迅速增長，同時也拉動了國內(nèi)空調(diào)市 場需求量的增加。然而，這些“利好”僅僅是市場短期爆發(fā)的 一個集中體現(xiàn)，并不是常態(tài)化消費所帶來的結(jié)果。2017 年下 半年，由于政府對房產(chǎn)的調(diào)控力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量增 加額逐月遞減，逐漸演化為下降的趨勢，空調(diào)市場的需求量也 大幅度下降，這對于空調(diào)業(yè)務(wù)占總營收近一半比例的美的集團 來說無疑是個沉重的打擊。因此，在市場環(huán)境變化莫測的背景 下，國內(nèi)家電企業(yè)應(yīng)引以為戒，針對消費者的多樣化需求去豐 富產(chǎn)品的種類，深耕多元化的市場，著力構(gòu)建多樣化的產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)，減少對單一產(chǎn)品的過度依賴。
參考文獻:
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